En marzo del 2020 el mundo se detuvo ante la llegada de un enemigo invisible que puso a prueba los sistemas sanitarios, las economías y la vida cotidiana de millones de personas. Durante los momentos más críticos de la pandemia, Verónica Casado se convirtió en una de las caras más visibles de la gestión sanitaria en Castilla y León.

Como consejera de Sanidad entre 2019 y 2022, tuvo que enfrentarse a uno de los mayores retos de la historia reciente: contener la expansión del virus, garantizar la atención hospitalaria y reforzar una Atención Primaria al borde del colapso. Cinco años después, analiza con TRIBUNA lo que funcionó, los errores cometidos y las sombras que la pandemia ha dejado sobre la sanidad en Castilla y León.

PREGUNTA: ¿Cómo recuerda  aquellos meses?

RESPUESTA: En el mes de enero nos empezaban a llegar todas las noticias que llegaban de China las noticias, que llegaban de Italia... El 30 de enero ya la OMS  declara la emergencia de salud pública y en febrero  empezamos a tener Consejos Interterritoriales casi prácticamente casi todos los día. El día 27 de febrero fue cuando nosotros aquí en Castilla y León tuvimos los dos primeros casos, uno de un estudiante italiano que estaba en Segovia y otro de un ingeniero iraní que estaba aquí en Valladolid.

A partir de este momento, nosotros sí que de alguna manera presionábamos diciendo "tenemos una situación muy grave esto hay hacer algo" y aquí  también los Consejos Interterritoriales todavía se hicieron más habituales incluso en algún día hasta dos,  y  ya el 14 de marzo cuando fue cuando se declaró el estado de alarma.

La primera ola pues fue bastante terrible, es decir,  de marzo a junio del 2020 pues hubo un incremento global de casos muy rápidos con una situación en la que había poco conocimiento sobre la enfermedad no sabíamos demasiado sobre sobre ella había un déficit de materiales y equipos a escala nacional e internacional.

P: Cuando mira atrás, ¿cuál cree que fue el momento más difícil de gestionar durante la pandemia?

R: Fue una catástrofe biológica de la más grande que hemos tenido en los 100 últimos años, entonces bueno fue muy duro fue terrible para todos,  para las personas,  para los fallecidos,  para los familiares,  para todos que tuvieron que cambiar completamente su vida y meterse en su casa y romper todas sus dinámicas sociales laborales es decir que esto tuvo un impacto biológico, psicológico, social y sanitario.

Y luego para todos los compañeros del sistema sanitario ha habido una carga de sufrimiento muy importante y también de miedo, por qué no decirlo, estabas expuesto a un virus que no sabías muy bien las consecuencias. Los sanitarios que más fallecieron fueron médicos de familia, ellos estaban entrando en las residencias a atender a las personas mayores.

Fue muy complicado porque la verdad es que esto atropelló el sistema en el sentido de que teníamos una altísima presión en la atención primaria.  Había médicos que estaban contestando a su cupo  100 llamadas diarias o más,  en los servicios de emergencia estaban también súper saturados.  Los ingresos en hospitales, en la UCI teníamos 166 camas que las llevamos casi a 400 camas. Fue  muy terrible, con un exceso de mortalidad en esa generación que ha sido la que nos crió, la que nos educó.

P: Durante el confinamiento, la atención primaria tuvo que adaptarse sobre la marcha. ¿Qué cambios llegaron para quedarse?

R: No teníamos EPI, no teníamos PCR, no teníamos respiradores, no teníamos sistemas de información y todo eso lo construimos a toda velocidad. Hicimos un sistema de información epidemiológico y sanitario, coordinamos la red pública con la red sanitaria, reorganizamos a todo el personal de servicios,  creamos la línea 900, los call centers, los buzones, el COVID-AP o  el rastreo. Tuvimos el apoyo del ejército, las Charcas de Noel, los recursos intermedios, la hospitalización a domicilio, las residencias medicalizadas, el COVID-residencias, el COVID-Card.

Y luego las cuarentenas, los aislamientos, el diagnóstico. También la búsqueda constante de nuevas variantes,  este virus mutaba  y cuando creías que lo tenías más o menos controlado, pues aparecía otra variante nueva. También la vacunación, que normalmente tardaba cinco años en fabricarse. Yo creo que esa fue la gran salvación,  ahí es donde se ve que baja de una manera importante la mortalidad.

Desarrollamos también nuevas tecnologías como el app SACYL Conecta, el medidor remoto o las plataformas informáticas. Pusimos en marcha un proyecto que a mí me parece que es extraordinario, que es el proyecto Ulysses, es la unificación logística y soporte de emergencias.  

Es decir, esto te puedes pillar desprevenido una vez, pero ya las siguientes ya no puede ser. Entonces, yo creo que es muy importante el mantener ese proyecto Ulysses activo, que es tener materiales suficientes, tener a personas entrenadas para este tema, tener toda la activación y que estén centralizadas y tener desarrollados planes de contingencia por si los terminamos de utilizar. Esto te puede pasar una vez con el pie cambiado, pues como nos pasó, pero no puede volver a suceder.

P: Se habló mucho del desgaste emocional de los sanitarios. ¿Cómo lo vivió usted? ¿Hubo algún momento en el que pensara en tirar la toalla?

R: No, la situación de los sanitarios, de las personas y de la población fue muy dura para mí  y para todo mi equipo. Me rodeé de gente muy trabajadora, que conocía muy bien el sistema sanitario y que trabajaron como si no hubiera mañana a todos los niveles, tanto a nivel central, como a nivel periférico, y a nivel de los centros y de los hospitales.

 Tuvimos la suerte de tener una red muy importante de personas. Entonces, fue muy duro, yo la verdad es que me desesperé y lloré en muchas ocasiones, pero tenía muy claro que las ratas son las últimas que abandonan el barco. Y desde luego no estaba dispuesta a dejar  el sistema sanitario en el peor momento. Entonces, había que sacar fuerza de donde fuera y la sacamos, yo no permitía que hubiera sensación de desánimo.

Fueron momentos muy duros, pues sí, fueron momentos muy complejos   gestionar una pandemia es muy dura, pero también he de decir que cuando sabes lo que tienes entre manos, cuando conoces bien el sistema sanitario, y eso nos pasaba a todo el equipo que estábamos trabajando juntos, pues fue muy bueno. Tomamos decisiones que yo creo que a nivel organizativo fueron muy importantes. La primera fue considerar a toda la comunidad autónoma como una sola área y  la segunda era considerar que la coordinación la hacían los clínicos. Pusimos coordinando las UCIs a una  persona que había sido jefe de servicio de la UCI, el Doctor Blanco, que hizo una labor absolutamente magnífica. Era una persona con criterios clínicos, el que de alguna manera organizaba todo este tema.

Siempre tuve clara una cosa, y es que la ciencia tiene que dirigir a la política. Es decir, la política tiene que seguir a la ciencia. Por eso,  toda la toma de decisiones sanitarias y no sanitarias intentábamos que estuvieran blindadas por las evidencias que al principio no existían, pero poco a poco se fueron creando y entonces nos fuimos adaptando a todo lo que iba apareciendo.

P: El COVID puso sobre la mesa la importancia de reforzar la sanidad pública. ¿Cree que se ha hecho lo suficiente en Castilla y León en estos años?

R: No, pero además de manera muy taxativa. Por una parte, el sistema sanitario, todos los sistemas sanitarios del mundo fueron sobrepasados, es decir, incluso uno de los mejores, que es el nuestro, nos sobrepasó porque era una pandemia.

Entonces, evidentemente nos sobrepasó y de ese aprendizaje es del que tenemos que saber que tenemos que hacer proyectos como el de Ulysses, tenemos que tener una reserva estratégica de materiales, de recursos humanos formados y una reserva de planes de contingencia, lo tenemos que tener mantenido y controlado.

No se ha reforzado la atención primaria, había un plan que se tergiverso y politizo que era el Plan de Reordenación y Refuerzo de la Atención Primaria. Lo primero que hay que hacer es actualizar las demarcaciones territoriales, hay pueblos que han desaparecido y pueblos que se han triplicado. Se utilizó al revés, se dijo que se querían cerrar consultorios, nada más lejos de la realidad, nada quiso leérselo.

Si no reordenas bien la atención primaria debilitas todo el sistema, hay que reforzar, hay que reordenar  también a nivel de hospitales y también en emergencias sanitarias. Hay que reforzar  mucho la salud pública. Yo reivindicaba la ley de salud pública,  que lo anunció el presidente del gobierno y no está hecha.

Creo que no se están poniendo en marcha, me da la sensación porque bueno, se están cerrando consultorios no se está reordenando el territorio entonces no sé muy bien que se está haciendo pero vamos, tengo la sensación que prepararnos para un futuro, no sé si lo estamos

P: ¿Considera que la sociedad ha aprendido realmente de la pandemia o hemos olvidado demasiado rápido?

R: Generalizar siempre es malo, yo creo que funcionamos todos como curva de Gauss, es decir, hay gente de pelotón de cabeza muy reflexiva,  muy sesuda y muy sensata que ha aprendido mucho de esto y a veces sin necesidad de haberlo vivido cerca.  

luego está pues la gente más normal que necesita olvidar, pero siempre le queda un fondo  de intentar hacerlo, y luego pues está la gente que sigue siendo absolutamente egoísta y no solamente no han aprendido nada, sino que están peor. Quiero pensar que globalmente algo sí, pero no tengo la sensación nos haya hecho a todos mejores.   

P: Si en el futuro hubiera otra crisis sanitaria de gran magnitud, ¿qué medidas deberían tomarse de inmediato para no repetir errores?

R: Lo primero es tener materiales para afrontarlo, lugares donde hacerlo y reservas. Hay que tener un almacén estratégico donde estén los equipos de protección individual para cualquiera de estas eventualidades, que no es lo mismo un equipo de protección individual para un riesgo biológico que para un riesgo químico o nuclear, entonces toda esa reserva tiene que existir.

Tiene que haber entrenamiento, tenemos que hacer simulacros para que la gente esté entrenada por ejemplo, en la UCI nos decían muchas veces que su cuello de botella no era tanto los médicos, sino las enfermeras.  Entonces tener enfermería cualificada, perfilada para poder dar respuesta a una situación de estas yo creo que es muy importante.

P: Muchos sanitarios siguen denunciando precariedad laboral y falta de recursos. ¿Cuál cree que es el mayor reto actual en sanidad?

R: La planificación, en atención primaria faltan médicos de familia. Se sabe que faltan desde el año 2007, donde se hizo un estudio de las proyecciones de necesidades de médicos, y decían que en Castilla y León durante la década del 2020 iban a faltar 18 especialidades, la más importante en cuanto a número eran ellos.

En el 2014, cuando yo era la presidenta de la Comisión Nacional de la Especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria, ya pedí que se formaran 2.516 médicos de familia y se formaron solamente 1600. Si hubiéramos tenido esos médicos en ese momento otro gallo nos cantaría ahora mismo con la precariedad que tenemos.

Hay varias especialidades que tenemos que reforzar, como oncólogos, urólogos... hay varias que se sabe des hace tiempo. La organización de las plazas MIR es fundamental porque se siguen sacando plazas de especialidades en superávit y se siguen sacando pocas plazas de las que están en déficit.

El tema de recursos estructurales afortunadamente no tenemos una mala red, hay que reforzarla y dotarla de recursos. Pero donde podemos tener más problemas es en los recursos humanos. Tenemos la sensación de que no tenemos médicos, no ha habido más médicos en España que ahora mismo, el problema es que no hay médicos en determinadas especialidades.